Strategia, isäntä vai renki?

”On helpompi kulkea, kun tietää, minne on menossa”

-        Nalle Puh

Monet pienemmät yritykset toimivat selkeän strategian mukaan, mutta tiedostamattaan. Se muodostunut ajan kanssa yrityksen ja erehdysten kautta, vakiintuen lopulta toimivaksi käytännöksi.

Strategian auki kirjoittamisesta on iloa, sillä se helpottaa sen tietoista kehittämistä ja sen viestimistä omalle tiimille. Se on tarpeen etenkin, kun yritys tulee tienhaaraan syystä tai toisesta. Jos strategia on kirjattu, on helpompi yrittää muuttaa sitä.

Onnistuiko?

Ollaan rehellisiä: Milloin olet saanut strategiaprosessista ulos jotain todella uutta? Jäikö käteen muuta, kuin taas yksi markkinatutkimus ja kilpailijavertailu? Opitko prosessin aikana oikeasti, miksi asiakas ostaisi juuri sinulta? Löysitkö sen ylivoimaisen kilpailuedun, jota hallituksesi vaatii? Muutitko sen seurauksena toimintaasi oikeasti? Pystyitkö viestimään strategian henkilöstölle ymmärrettävästi? Onko henkilöstö oikeasti strategiasi takana? Olisiko lopulta ollut parempi käyttää prosessiin kulunut aika asiakkaiden kanssa?

Ylivoimaisuuden harha

Ylivoimaisuus on kova, ja usein mahdoton tavoite. Hyvä tavoite voi olla ”riittävän hyvä”. Riittävän hyvä tuote hyvin myytynä ja hyvällä palvelulla tarjottuna myy hyvin.

On yrityksen omistajien asia määrittää haluttu tavoite- ja riskitaso. Strategian ei tarvitse sisältää ylivoimaisuutta tai eksponentiaalista kasvutavoitetta, kun vaan saavutetaan haluttu riittävä, tarpeeksi maksukykyinen asiakaskunta, jota osataan palvella hyvin. Tunnen mainioita yrityksiä, jotka ovat hyvin menestyneitä omilla mittareillaan, valittuaan vähäriskisen ja jatkuvuutta painottavan tavan toimia.

Mitä strategia on?

Porterin Harvard Business Reviewissä vuonna 1996 ilmestynyt bestseller-artikkeli ”What is strategy” (1) antaa vahvan näkemyksen strategiasta. Se on edelleen relevantti, vaikka sen esimerkit koskevatkin sen ajan menestyneitä yrityksiä.

Porterin mukaan strategia ei ole toiminnallista tehokuutta, eikä tuotteen ylivoimaisuutta.

Kaikki pystyvät kehittämään tehokkuuttaan, ja tuotteiden kilpailuetu tulee ja menee, teknologian ja kilpailijoiden kehittymisestä riippuen.  Ylivoimainen tuote menettää ylivoimansa, kun markkina kypsyy, kilpailijat oppivat tai patentit vanhenevat.

Hyvä strategia tuottaa oman tavan tehdä asioita, jossa yrityksen eri osat toimivat saumattomasti yhdessä tuottaen asiakkaille jotain, jonka ansiosta asiakkaat ostavat ja palaavat takaisin kerta toisensa jälkeen.

Porterin esimerkki Southwest Airlines kehitti huippuunsa mallin, jolla he yhdistivät Yhdysvalloissa pienempiä kenttiä suorilla yhteyksillä, kun kilpailijat luottivat suuriin hubeihin ja syöttöliikenteeseen. Menestys syntyi siitä, että koko operaatio kalustosta asiakaspalveluun tähtäsi tämän toimintamallin toteuttamiseen hyvin. Sillä syntyi kestävä markkina-asema, jota kilpailijoiden on vaikea kopioida.

Kun yritys ymmärtää oikein kilpailukykynsä lähteen ja potentiaalin, sitä on helpompi kehittää. Usein asiat ovat niin ilmeisiä, että ne voidaan kirjata lyhyesti ja ytimekkäästi, ilman isompia strategiaprosesseja. Jos näin ei ole, on ulkopuolisesta avusta usein apua. Jos käsillä ei ole uusia tuotteita tai uusia tilanteita, strategian viilaaminen omalla porukalla harvoin tuottaa muuta kuin paksun pinon Exceleitä ja analyysejä, joiden tulokset ovat olleet oleellisesti tiedossa jo aloittaessa.

Huono isäntä, hyvä renki.

Strategian pohjana ovat analyysit ympäristöstä ja omasta tilanteesta, niin että päätökset perustuvat parhaaseen saatavilla olevaan tietoon. Silti, kaikki käsillä oleva tieto käsittelee mennyttä aikaa. Omat ja analyytikkojen ennusteet ovat vain valistuneita arvauksia, ja ne on ymmärrettävä sellaisina.

Strategia ydin ei ole pino numeerisia tavoitteita viideksi vuodeksi eteenpäin. Strategian kova ydin on kuvaus siitä, mitä aiotaan tehdä. Fokuksen pitää olla prosessissa, siinä mitä konkreettisesti tehdään, ja etenkin siinä, miten mahdollisesti tarvittavat muutokset saadaan toteutumaan.

Tärkeintä on pitää katse tiukasti oman tekemisen kehittämisessä ja etsiä strategian tekemiselle rohkeasti oma tapa ja sen dokumentoinnille laajuus ja muoto, jotka palvelevat omaa tekemistä. Suuret kasvuprosentit strategia-Exceleissä eivät saa aikaan kasvua, eikä paksu strategiadokumentti ole itseisarvo.

Strategian hyvä kirjaaminen parantaa ymmärrystä ja hyvin dokumentoitu strategia voi olla muutostilanteessa olla arvokas. Silti, menestys tulee hyvästä tekemisestä, tyytyväisistä asiakkaista ja tyytyväisestä henkilöstöstä.

Maailma on täynnä hienoja toteutumattomia strategioita. Väitän, että jokseenkin aina menestyksen ja menehdyksen erottaa toisistaan lopulta toteutus.

1) Artikkeli löytyy arkistosta maksullisen tilauksen takaa HBR:n sivuilta https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy