Tavoitepalkkiot ovat taitolaji

Disclaimer: Yhdessä sovitut yrityksen toiminnan mittarit ja niiden tavoitteet ovat osa hyvää johtamista. Niistä ei tässä sen enempää.

”Sitä saat, mitä tilaat”

Perinteinen osa yritysten vuosisuunnittelua ovat tavoitteet ja niihin liitettävät kannustimet.

Johtaminen koetaan tavoitteelliseksi ja johto kokee tehneensä työnsä hyvin, kun organisaatiossa kaikilla on smartit (1) tavoitteet ja niihin liittyvät kannusteet.

Tavoitteet ja niihin liittyvät palkkiot kuitenkin toimivat kuten muutkin investoinnit: Niiden tekeminen vie tietyn määrän resursseja ja niiden seuraus voi olla positiivinen, neutraali tai negatiivinen.

Tavoitepalkkioiden käyttämisessä on syytä olla tarkkana, jotta haluttu ohjausvaikutus syntyy.

Palkitsenko ryhmää vai yksilöä?

Yksilötason palkitseminen toimii tietyissä tilanteissa, kuten transaktionaalisessa myymisessä tai varastokeräilyssä, jossa yksilön suoritus vaikuttaa tulokseen välittömästi ja helposti mitattavalla tavalla.

Yhteisen asian ympärillä työskentelevän osaston tai tiimin suoritukseen vaikuttavat koko ryhmän panos, yhteistyö, olosuhteet ja sidosryhmät.

Usein kuulee selityksen, että yksilötason tavoitteet pitää asettaa, jotta kukaan ei ryhdy vapaamatkustajaksi. Aina on mahdollista keksiä yksilötavoitteita, mutta hyvin toimivien yksilöllisten tavoitteiden kehittäminen tosielämässä on hankalaa.

Ajatellaan vaikka projektipäällikkötiimiä: palkitaan projektipäälliköitä projektien aikataulujen pitävyyden perusteella. Tätä on helppo mitata numeerisesti ja numerot tulevat suoraan projektiseurannasta. Mitä tapahtuu, kun haastavimmat projektit annetaan parhaille tekijöille?

Tuore tapaus myyjien palkitsemisesta päätyi julkisuuteen: Kodinkoneliikkeen myyjiä palkittiin henkilökohtaisesta ”lisämyynnistä”. Tuloksena oli eläkeläisille myytyjä turhien palveluiden tilauksia ja massiivinen mainehaitta. Kilpailija kiirehti ilmoittamaan, että heillä palkitaan vain myyntitiimejä kokonaismyynnistä.

Ei ole mitenkään selvää, että yksilöiden tavoitepalkkioilla parannetaan suoritusta. Henkilöjohtaminen ja ryhmäpaine pitävät huolen yksilöiden suorittamisesta, jos tiimi muuten toimii.

Toimivatko kannustimet?

Usein henkisen työn tulokset riippuvat monista ulkoisista tekijöistä, jotka eivät ole työntekijöiden kontrollissa. Se tekee kannustavien tavoitteiden asettamisesta haastavaa.

Esimerkiksi, sisäisen IT:n tiimin toiminnan onnistumista on helppo seurata vuotuisella käyttäjien tyytyväisyyskyselyllä. Tiimiä palkitaan kyselytulosten parantumisesta.

Mutta, mikä on motivaatiovaikutus, kun maksimi on väistämättä 100 %? Sen lähestyessä on aika vaikea jatkaa parantamista loputtomiin. Tulosten vaihtelu tulee lähinnä olosuhteista. ERP-projektin aikana käyttäjien tyytyväisyys laskee ja rauhallisena jaksona paranee. Palkkiojärjestelmä alkaa silloin muistuttaa arpajaisia.

Ahneet yksilöt ovat ohjattavissa rahallisilla kannustimilla. Samat tyypit ovat kekseliäimpiä optimoimaan oman toimintansa suhteessa tavoitteisiin. Joskus mittarit suorastaan kerjäävät huijaamaan.

• Ohjelmistonkehittäjälle luvattiin palkkio ohjelmiston suorituskyvyn jatkuvasta parantamisesta. Suoraviivainen ratkaisu oli rakentaa koodiin parametroitu viive. Kehittäjä vain kävi pienentämässä viivettä sopivasti, aina kun oli aika julkaista parannettu versio koodista (2). 

• ”Battle of the budget”, ensimmäisiä omia kokemuksia omalta myyntiuraltani. Nuori myyntimies oppi nopeasti, että parhaat bonukset saavat ovelimmat myyjät, jotka hankkivat pienimmät tavoitteet.

 Palkitse, yksinkertaisesti

Tavoitepalkkioiden laskentakaavojen kehittäminen ja seuranta vaativat aikaa ja vaivaa kaikilta osapuolilta.

Jos palkitsemisjärjestelmän ohjausvaikutuksesta ei ole selvää näyttöä, on syytä vakavasti miettiä siihen investoimisen kannattavuutta.

Johto kyllä saa siitä hyvän omantunnon ja keskijohto omat tavoitteensa kuitattua, mutta olisiko ajalle parempaakin käyttöä?

Usein on paras palkita ihmisiä yrityksen tai tulosyksikön onnistumisesta, oli tavoitteena sitten tulos tai kasvu. Jos tiimi onnistuu, kaikki saavat palkkiosta osuutensa, reilusti ja läpinäkyvästi.

Oleellista on tarkastella palkkiojärjestelmiä avoimin mielin ja kriittisesti, kuten muitakin investointeja.

(1)   SMART, Chat GPT:n kautta kysyttynä:

1.     Specific: The goal should be clear and specific, clearly defining what is to be achieved.

2.     Measurable: There should be a way to measure progress and determine when the goal has been met.

3.     Achievable: The goal should be realistic and attainable, considering the resources and time available.

4.     Relevant: The goal should be aligned with overall objectives and relevant to the broader picture.

5.     Time-bound: There should be a deadline or a specific timeframe within which the goal is to be achieved.

(2)  Yritys on tiedetty ja tunnettu telealan suuryritys. Todistajalausunnon mukaan tuo koodinpätkä on klassikko, joka on päätynyt tietotekniikan opintomateriaalin joukkoon Otaniemeen.